DPÉ Capitulo 1 Gestión de proyectos: mucho más que seguir un plan.

Gestión de proyectos: mucho más que seguir un plan.

Un proyecto comienza antes del plan.

Una empresa decide abrir una nueva sucursal.

Un emprendedor quiere lanzar un nuevo producto.

Una organización necesita implementar un nuevo sistema tecnológico.

Un equipo directivo quiere transformar su modelo de atención al cliente.

Una familia decide mudarse a otra ciudad.

A primera vista, estas situaciones pueden parecer completamente diferentes.

Pero todos tienen algo en común:

Existe una situación actual que alguien desea transformar en un estado futuro diferente mediante un esfuerzo organizado.

En esencia, eso es lo que es un proyecto.

Y esto nos lleva a una idea importante para todo director de proyecto:

Un proyecto no comienza cuando alguien abre una hoja de cálculo, programa una reunión o asigna tareas. Un proyecto comienza cuando una organización decide transformar una necesidad, un problema o una oportunidad en un resultado específico.

Por lo tanto, la gestión de proyectos abarca mucho más que la simple gestión de actividades.

Implica comprender qué se debe lograr, por qué es importante, quiénes están involucrados, qué recursos están disponibles, qué incertidumbres pueden surgir y cómo se tomarán las decisiones a lo largo del proceso.

La actual Guía PMBOK® – Octava Edición hace especial hincapié en vincular los proyectos con el valor organizacional, la adaptabilidad, el liderazgo, la rendición de cuentas y los resultados significativos.

Esa perspectiva cambia nuestra forma de ver los proyectos.

La pregunta ya no es simplemente:

“¿Cómo finalizamos el proyecto?”

También es:

“¿Qué pretendemos lograr y qué valor debería generar este proyecto?”

1.1 ¿Qué es un proyecto?

Una definición sencilla es:

Un proyecto es un esfuerzo temporal y organizado que utiliza recursos para producir un resultado específico dentro de un contexto particular.

La palabra «temporal» importa.

Un proyecto tiene un principio y un final.

Eso no significa necesariamente que sea corto. Un proyecto puede durar semanas, meses o incluso años.

Lo importante es que el esfuerzo tenga un período definido durante el cual se realice el trabajo necesario para lograr objetivos específicos.

Para ejemplo :

• Construir una instalación es un proyecto;
• desarrollar un nuevo producto es un proyecto;
• Implementar un sistema ERP es un proyecto;
• Abrir una nueva sucursal es un proyecto;
• Lanzar una nueva estrategia de marketing es un proyecto;
• Desarrollar una aplicación es un proyecto.

Una vez alcanzado el resultado esperado, o cuando la organización determina que el proyecto debe finalizar, el esfuerzo temporal llega a su fin.

Esto es diferente de una operación .

Las operaciones existen para mantener una organización en funcionamiento.

Una empresa que fabrica los mismos productos todos los días está realizando una operación.

Sin embargo, desarrollar una nueva línea de producción puede ser todo un proyecto.

Un restaurante que atiende a clientes todos los días es un negocio.

Diseñar y abrir un nuevo local puede ser todo un proyecto.

Una empresa que vende productos todos los días es una operación.

Lanzar una nueva plataforma de comercio electrónico puede ser todo un proyecto.

La diferencia no es necesariamente de tamaño.

Es la naturaleza del trabajo.

Operaciones Sostenibilidad . Proyectos transformar .

1.2 Proyectos y operaciones: dos formas diferentes de trabajar

Esta distinción es importante porque las organizaciones necesitan ambas cosas.

Las operaciones mantienen la continuidad.

Los proyectos generan cambios.

Imagina una empresa con un departamento de ventas.

Atender a los clientes, preparar presupuestos y cerrar ventas forman parte de las operaciones normales.

Pero diseñar e implementar un nuevo sistema CRM puede ser todo un proyecto.

Una vez implementado el sistema y finalizado el proyecto, la organización entra en una nueva fase operativa: utilizar el sistema como parte de su actividad diaria.

Por lo tanto, los proyectos y las operaciones no son competidores.

Se necesitan mutuamente.

Las organizaciones deben operar con eficacia hoy, al tiempo que desarrollan proyectos que las preparen para el futuro.

Esa es una de las razones por las que la gestión de proyectos tiene importancia estratégica.

1.3 Tres características fundamentales de un proyecto

Los proyectos pueden ser muy diferentes entre sí, pero existen varias características que nos ayudan a reconocerlos.

Temporario

Cada proyecto tiene un principio y un final definidos.

Temporal no significa corto.

Un proyecto de infraestructura importante puede durar varios años y aun así ser temporal.

Único

Cada proyecto produce algo que tiene características específicas de su contexto.

Dos empresas pueden implementar sistemas de ventas similares, pero sus clientes, procesos, personal, recursos, objetivos, limitaciones y riesgos pueden ser completamente diferentes.

La experiencia ayuda.

Pero la experiencia no elimina la necesidad de comprender el proyecto que tienes entre manos.

Elaboración progresiva

Al inicio de un proyecto, es posible que no conozcamos todos los detalles.

A medida que recopilamos información, involucramos a las partes interesadas, analizamos los riesgos y avanzamos, podemos perfeccionar nuestra comprensión de lo que hay que hacer.

Por eso, la planificación de proyectos no siempre debe considerarse como algo que se escribe una vez y luego se congela para siempre.

Los proyectos evolucionan.

Y los gestores de proyectos eficaces saben cómo adaptarse sin perder de vista el resultado previsto.

1.4 ¿Qué significa gestionar un proyecto?

Gestionar un proyecto no significa simplemente asignar tareas.

No significa rellenar formularios.

Y desde luego no significa preguntar constantemente a la gente si ha terminado su trabajo.

La gestión de proyectos implica la integración de conocimientos, habilidades, herramientas, técnicas, personas, información y decisiones para lograr los objetivos del proyecto.

Un director de proyecto debe preguntarse continuamente:

¿Qué es lo que intentamos lograr?

¿Por qué importa?

¿Qué se debe entregar?

¿Quiénes deben participar?

¿Qué recursos tenemos?

¿De cuánto tiempo disponemos?

¿Qué podría salir mal?

¿Cómo sabremos si estamos progresando?

¿Qué debemos hacer cuando cambian las condiciones?

Esto revela algo fundamental:

La gestión de proyectos es una disciplina de integración.

El director del proyecto se conecta:

objetivos + personas + recursos + tiempo + información + riesgos + decisiones + resultados.

Un cambio en un área puede afectar a varias otras.

Un cambio importante en el alcance del proyecto puede requerir más tiempo.

Más tiempo puede aumentar el costo.

Los costos adicionales pueden requerir la aprobación de la dirección ejecutiva.

La aprobación puede retrasar la decisión.

El retraso podría afectar al cronograma.

Y todo el proyecto podría verse afectado.

Por eso, la gestión de proyectos requiere un pensamiento sistémico.

1.5 Un proyecto es un sistema de decisiones

Una de las mayores diferencias entre simplemente coordinar tareas y gestionar realmente un proyecto es la capacidad de ver el proyecto como un sistema interconectado.

Supongamos que un cliente solicita una función que no estaba incluida en el plan original.

Al principio, puede parecer una tarea más.

Pero el director del proyecto debe preguntar:

• ¿Cambia el alcance?
• ¿Cuánto trabajo adicional se requiere?
• ¿Afecta esto al horario?
• ¿Necesitamos más personal?
• Hace él aumentar costo ?
• ¿Crea nuevos riesgos?
• ¿Cambia esto los criterios de aceptación?
• ¿Qué otras actividades dependen de ello?
• ¿Quién debe aprobar el cambio?

Una decisión aparentemente pequeña puede tener consecuencias importantes.

Por eso, un buen director de proyecto no solo pregunta:

“¿Podemos hacerlo?”

La pregunta más pertinente es:

“¿Qué pasa si lo hacemos?”

1.6 El ciclo de vida del proyecto

Los distintos proyectos pueden utilizar diferentes enfoques de ciclo de vida.

Sin embargo, podemos comprender el flujo básico a través de cinco etapas generales:

1. Iniciación

Identificar la necesidad, la oportunidad o el problema.

Defina el propósito y los objetivos iniciales.

2. Planificación

Determinar cómo se realizará el trabajo.

Esto puede incluir objetivos, alcance, actividades, recursos, cronograma, costo, riesgo, comunicaciones y estructura del equipo.

3. Ejecución

Realizar el trabajo planificado y entregar los resultados esperados.

4. Seguimiento y control

Comparar el rendimiento real con las expectativas.

Identificar problemas, cambios, riesgos y desviaciones.

Luego, determine qué medidas son necesarias.

5. Cierre

Completar el proyecto, entregar los resultados adecuados, recopilar las lecciones aprendidas y transferir o liberar los recursos.

Estas etapas no deben considerarse como compartimentos estancos.

Los proyectos reales evolucionan.

La nueva información puede requerir una replanificación .

Un riesgo puede desencadenar una decisión.

Un cambio en el entorno empresarial puede requerir un enfoque diferente.

Por eso la gestión de proyectos es dinámica.

Y es importante no confundir un ciclo de vida del proyecto , una metodología y los procesos de gestión de proyectos . explorarán esos distinciones más tarde en el libro .

1.7 Los proyectos existen fuera del lugar de trabajo.

Una de las maneras más fáciles de entender la gestión de proyectos es observar la vida cotidiana.

Considere la posibilidad de planificar un viaje familiar.

Tú tener :

• un objetivo ;
• una cita;
• un destino ;
• un presupuesto ;
• gente involucrado ;
• actividades ;
• decisiones ;
• riesgos ;
• restricciones ;
• reservas ;
• potencial cambios .

Eso se parece mucho a un proyecto.

La misma lógica se aplica a:

• planificar una boda ;
• mudarse a otro ciudad ;
• remodelar una casa;
• organización un evento ;
• preparante para una certificación ;
• desarrollar una iniciativa personal .

La cuestión no es convertir cada actividad de la vida en un proyecto formal.

La clave está en reconocer que la gestión de proyectos es, fundamentalmente, una forma estructurada de organizar el esfuerzo para lograr un resultado.

1.8 De la entrega a la creación de valor

Durante muchos años, el rendimiento de un proyecto se resumía a menudo mediante preguntas como:

¿Terminamos a tiempo?

¿Nos mantuvimos dentro del presupuesto?

¿Cumplimos con las especificaciones?

Estas preguntas siguen siendo importantes.

Pero no son suficientes.

También deberíamos preguntarnos:

¿Logramos el resultado que justificaba el proyecto?

¿La gente realmente utilizará el producto o servicio?

¿La solución aborda el problema original?

¿Puede la organización sacar provecho del resultado?

¿El proyecto se ajusta a las necesidades del negocio?

Una distinción útil es:

Entregable

Lo que produce el proyecto.

Resultado

El cambio producido mediante el uso de ese producto.

Beneficio

El valor que la organización, el cliente u otras partes interesadas pueden obtener de ese resultado.

Por ejemplo, una empresa puede desarrollar con éxito una nueva plataforma de comercio electrónico.

El proyecto puede ofrecer la plataforma exactamente como estaba previsto.

Pero si los clientes no lo utilizan, los empleados no están preparados para manejarlo o la organización no puede brindarle un soporte eficaz, es posible que los beneficios esperados no se materialicen.

Por lo tanto:

La entrega no equivale automáticamente al valor.

1.9 El papel del director de proyecto

¿Qué hace exactamente un jefe de proyecto?

La respuesta no es simplemente:

“Coordina al equipo.”

El director del proyecto integra personas, información, recursos, decisiones, expectativas y objetivos.

El rol puede incluir :

• aclaración objetivos ;
• facilitando planificación ;
• coordinación personas y recursos ;
• alineación partes interesadas ;
• identificar riesgos y problemas ;
• gerente cambiar ;
• facilitando comunicación ;
• seguimiento del rendimiento;
• secundario Toma de decisiones ;
• mantener enfocar en resultados ;
• alentador aprendiendo .

Pero existe otra realidad importante:

El director del proyecto no puede controlarlo todo.

Los mercados cambian.

Los clientes cambian de opinión.

Los proveedores experimentan problemas.

Las organizaciones cambian sus prioridades.

La tecnología evoluciona.

Los imprevistos ocurren.

El papel del director de proyecto no es controlar el futuro.

Su objetivo es ayudar al equipo a tomar decisiones informadas a medida que se desarrolla el futuro.

1.10 De las tareas a los resultados

Un error común en la gestión de proyectos es centrarse demasiado en las tareas completadas.

“Celebramos la reunión.”

“Hemos enviado el documento.”

“Hemos finalizado el desarrollo.”

“Hemos completado la formación.”

Pero completar una tarea no significa necesariamente que el proyecto esté avanzando hacia el éxito.

La pregunta más pertinente es:

¿Qué resultado produjo ese trabajo?

Supongamos que el proyecto consiste en implementar un nuevo sistema de atención al cliente.

Capacitar a 100 empleados es una actividad.

El hecho de que esos empleados utilicen el sistema de forma eficaz es un resultado.

La mejora del servicio al cliente gracias a ese sistema y a su adopción puede formar parte del beneficio esperado.

Esto cambia la forma de pensar de un director de proyecto.

El gerente debe mirar más allá de la actividad y preguntarse:

¿Qué estamos produciendo?

¿Por qué lo estamos produciendo?

¿Quién lo necesita?

¿Cómo sabremos que funciona?

1.11 El proyecto como vehículo de transformación

Podemos resumir la lógica con una cadena simple:

Necesidad → Idea → Objetivo → Proyecto → Entregable → Resultado → Beneficio

Una organización identifica una necesidad.

Surge una idea.

La idea se convierte en un objetivo.

El objetivo requiere un proyecto.

El proyecto genera entregables.

Esos entregables producen resultados.

Esos resultados pueden generar beneficios.

Por eso, la gestión de proyectos está estrechamente ligada a la estrategia empresarial.

Las organizaciones pueden tener grandes ideas.

Pero las ideas solo generan valor para la organización cuando pueden traducirse en resultados significativos.

1.12 Caso práctico: Una empresa quiere expandirse

Imagina una empresa en crecimiento que decide entrar en un nuevo mercado regional.

El equipo directivo dice:

“Abramos una nueva sucursal.”

Eso suena sencillo.

Pero pronto empiezan las preguntas:

• Dónde ?
• Cual clientes ?
• ¿Cuánto va a costar?
• Cuando debería ¿Está abierto ?
• ¿Qué tipo de personas necesitamos?
• Qué ¿ Se requieren sistemas ?
• Qué ¿ Se necesitan permisos ?
• Cual ¿ Los proveedores están involucrados ?
• ¿Qué riesgos debemos esperar?
• ¿Cómo mediremos el éxito?
• ¿Qué ocurre si las ventas están por debajo de las expectativas?

Llegados a este punto, “abrir una nueva sucursal” ya no es simplemente una idea.

Se trata de una iniciativa que requiere una gestión estructurada.

Piensa como un gestor de proyectos

Necesidad: crecimiento regional.

Oportunidad: entrar en un nuevo mercado.

Objetivo: establecer una nueva operación comercial.

Proyecto: diseñar, preparar, implementar y lanzar la nueva ubicación.

Entregables: instalaciones, sistemas, personal, capacitación, procesos y lanzamiento.

Resultado: nueva capacidad operativa y comercial.

Beneficio esperado: crecimiento empresarial.

De esto se trata realmente la gestión de proyectos:

Conectar la oportunidad original con un resultado significativo.

1.13 Una herramienta práctica: El mapa de objetivos del proyecto

Antes de elaborar un plan de proyecto detallado, pregúntese:

Esto no sustituye a un plan de proyecto formal.

Su propósito es ayudar al equipo a pensar antes de comenzar a planificar en detalle.

1.14 Cinco conclusiones clave

1. Los proyectos transforman.

Las operaciones sostienen el negocio. Proyectos ayuda transformar él .

2. Los proyectos son temporales.

Tienen un principio y un final, aunque duren años.

3. Los directores de proyecto gestionan relaciones, no solo tareas.

El alcance, el tiempo, los recursos, el coste, el riesgo, las personas y las decisiones están interconectados.

4. La entrega no es lo mismo que el valor.

Un proyecto puede ofrecer sus resultados con éxito y aun así no lograr el resultado o beneficio esperado.

5. La gestión de proyectos requiere adaptabilidad.

Los planes guían la acción, pero la realidad cambia. Los gestores de proyectos eficaces saben cómo evaluar, decidir y adaptarse.

Ejercicio de reflexión

Piensa en un proyecto que hayas gestionado, en el que hayas participado o que hayas vivido personalmente.

Él podría ser:

• un negocio proyecto ;
• una startup iniciativa ;
• una tecnología implementación ;
• una reforma de la vivienda ;
• un viaje ;
• una reubicación ;
• una certificación ;
• un evento .

Pregúntate :

1. ¿Cuál era la necesidad o la oportunidad original?
2. Qué era el objetivo ?
3. Qué resultado era esperado ?
4. OMS era involucrado ?
5. Qué recursos eran requerido ?
6. Qué riesgos apareció ?
7. Qué cambió ?
8. ¿El proyecto logró el resultado previsto?
9. ¿Generó el beneficio esperado?
10. ¿Qué harías diferente la próxima vez?

Porque una de las mayores ventajas de un director de proyecto no es solo lo que sabe antes de que empiece un proyecto.

Es lo que aprenden después de que termina.

Piensa…

Quizás la pregunta más importante al iniciar un proyecto no sea:

“¿Qué tenemos que hacer?”

Antes de esa pregunta viene otra:

“¿Qué pretendemos lograr y por qué es importante?”

Cuando un director de proyecto comprende el propósito antes de gestionar las tareas, toda la perspectiva cambia.

Dejan de ver solo actividades.

Ellos ven relaciones.

Dejan de ver solo citas.

Ellos ven compromisos.

Dejan de ver solo los costos.

Consideran que hay recursos que deben utilizarse con prudencia.

Dejan de ver solo riesgos.

Perciben una incertidumbre que debe ser gestionada.

Y dejan de ver solo un proyecto.

Ven una oportunidad para transformar la situación actual en un resultado significativo que genere valor.

Ese es el verdadero punto de partida de la gestión de proyectos.