Del libro Lecciones de liderazgo de Dennis N. T. Perkins
Introducción
En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto a su equipo de marineros y científicos, en el intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrosísimos viajes en barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, al límite de la capacidad humana en las situaciones más extremas.
Sin embargo, día tras día a lo largo de esta angustiosa aventura, Shackleton guió a su equipo dando pruebas de un ánimo, una creatividad y una perspicacia inigualables. Su actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial actual, donde la competencia salvaje, los rápidos cambios y la constante demanda de innovación han llevado, incluso hasta a las más prósperas compañías, al borde de la supervivencia, donde las situaciones límite son cada vez más frecuentes.
Este es el primer libro que interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran líder. Partiendo de la narración verídica de los hechos por los tripulantes del Endurance, con casos prácticos de empresas actuales e indicaciones acerca de la implementación de las estrategias de liderazgo en el entorno de los negocios, estas lecciones sirven de inspiración para potenciar al máximo nuestro rendimiento personal y profesional.
Diez estrategias para liderar al límite
Estrategia 1: Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.
Con el final de su barco, el Endurance, Shackleton vio desaparecer su sueño de atravesar la Antártida, además de quedar completamente aislado del mundo junto a su tripulación hasta febrero de 1916 y con nulas posibilidades de ser rescatados. En este duro momento de desafío personal, Shackleton fue capaz de modificar rápidamente su meta a largo plazo, que consistía en cruzar el continente, por una nueva meta: devolver con vida a todos los expedicionarios.
Los cambios de las condiciones ambientales y las oportunidades forman parte de cualquier aventura que implique
innovación y riesgo. Por ello, cualquier líder debe estar dispuesto a cambiar las metas a largo y corto plazo sin aferrarse al pasado. Además, tiene que estar dispuesto a comprometerse en estas nuevas metas con la misma pasión y energía que dedicó al marco original.
Ejemplo empresarial
La decisión del presidente Andy Grove de cambiar la dirección de Intel proporciona un ejemplo nítido sobre la manera de aplicar esta táctica en el ámbito empresarial. Intel es ahora sinónimo de microprocesadores, pero antes era conocido como fabricante de chips de memoria. A mediados de los años ochenta, los fabricantes japoneses de chips iniciaron una ofensiva, recortando sus precios un 10%, para atacar el negocio de chips de Intel. La ofensiva tuvo éxito: Intel perdió 173 millones de dólares en 1986.
Tras considerar varias opciones, Grove decidió sacar a la compañía del negocio de los chips de memoria y apostar a fondo por la fabricación de microprocesadores, un sector de negocio que antes estaba supeditado a los chips. Este cambio de rumbo sentó las bases del futuro éxito de Intel.
Estrategia 2: Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar.
El liderazgo visible puede significar, en momentos de estrés y abatimiento, la diferencia entre el éxito y el fracaso. Shackleton comprendía esto a la perfección y era consciente de la importancia de que la tripulación lo viera como un líder, además de lo vital que resultaba recalcar con absoluta claridad el trabajo que debía realizarse.
Shackleton actuó de forma simbólica cuando el barco fue aplastado por el hielo y cuando fue necesario deshacerse de todo objeto superfluo para proseguir la marcha con trineos. Para ello, puso un ejemplo dramático, después de dar la orden de que cada hombre sólo podría llevar consigo un kilo de carga: se llevó las manos a la chaqueta, extrajo unas monedas de oro y las arrojó al suelo.
Volviendo a meter las manos en los bolsillos, sacó una caja dorada de cigarrillos que corrió la misma suerte que las monedas.
Ejemplo empresarial
El presidente de Continental Airlines, Gordon Bethune, representa un buen ejemplo de alguien a quien se le dan bien este tipo de actos simbólicos. Su compañía aérea aparecía a la cola en servicios al cliente dentro de una lista de las diez líneas aéreas más grandes de Estados Unidos. Asimismo, la empresa vivía atenazada por reglas burocráticas que especificaban desde el color de los lápices que había que usar para las tarjetas de embarque, hasta el tipo de pliegue usado en un formulario de baja por enfermedad. El problema real era que las normas habían paralizado hasta tal punto a los empleados que estos carecían de criterio para solucionar imprevistos, además de recibir amonestaciones por desobedecerlas.
El manual de política interna de la empresa era el icono de este rígido sistema. Bethune, para simbolizar la necesidad de cambio, se llevó a un grupo de empleados al aparcamiento, allí tiraron el manual a un bidón de gasolina y le prendieron fuego. La quema del manual era un mensaje a la organización: no sigáis ciegamente el libro, usad vuestro ingenio y haced lo que sea preciso por el bien de la compañía y del cliente.
Estrategia 3: Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad.
Una inteligencia aguda, competencia para el negocio y firmes habilidades interpersonales son cualidades primordiales del liderazgo, pero la capacidad para ser optimista en momentos difíciles es la cualidad que marca la diferencia al límite.
Shackleton era un maestro sutil a la hora de fomentar en los espíritus posibilidades de futuro y energía positiva, manteniendo de este modo unido a su grupo. Cuando se encontraban varados en medio de los hielos de la Antártida incluso llegó a plantear a sus tripulantes la posibilidad de hacer una expedición a Alaska. Aunque pueda parecer ridículo, de esa forma les ofrecía una alternativa para asumir mejor las circunstancias y pensar en los peligros potenciales que les esperaban.
Estrategia 4: Cuide de sí mismo: mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa.
Quienes han elegido dirigir al límite son, con frecuencia, individuos dotados de gran energía y empuje. Al mismo tiempo, la persecución de metas nobles implica fuertes exigencias físicas y psicológicas. Estas exigencias son mucho más obvias en condiciones extremas de supervivencia, pero son intrínsecas a cualquier desafío organizativo complejo, donde se produce siempre una tensión entre cuidar de sí mismo y alcanzar la misión, cueste lo que cueste.
En sus exploraciones, Shackleton llegó al límite físico y psicológico, aunque sorprendentemente carecía de una buena salud. Sin embargo, nunca se quejó de sus limitaciones físicas, ni ante sus hombres ni en sus diarios personales, a pesar de tener que afrontar fuertes malestares y, en ocasiones, dolores terribles que siempre negó por el deseo de continuar.
Ejemplo empresarial
Una persona que tipifica esta imagen es Jürgen Schrempp, el presidente de DaimlerChrysler, y que quizá haya sido el candidato idóneo para revitalizar la moribunda cultura de la compañía. Este ejecutivo recarga las pilas con la rutina casera, la bicicleta estática y una cinta de escaleras. Sus aficiones van desde el montañismo hasta los safaris, los vuelos en aviones militares y la conducción de coches deportivos. La visión del mundo de Schrempp se resume en este comentario: “Trabajas dos horas, tomas una ducha fría y el mundo cambia”.
Estrategia 5: Refuerce constantemente el mensaje de grupo: “Somos uno, viviremos o moriremos juntos”.
Para Shackleton no había duda de que la supervivencia del grupo dependía de un trabajo en equipo excepcional. En las condiciones que afrontó la Expedición Transantártica Imperial, una ruptura en el grupo hubiera supuesto la diferencia entre la vida y la muerte. La capacidad de los individuos para trabajar con los demás fue algo que Shackleton tuvo en mente desde el principio.
Casi todo lo que hizo el expedicionario iba encaminado a promover el mensaje de la unidad del grupo. Así, antes de que el Endurance se hundiera, después de la cena Shackleton unía las manos de todos en la sala de oficiales. En estas reuniones se promovían debates espontáneos y se construían los vínculos sociales que luego resultarían vitales en el viaje.
Ejemplo empresarial
Una empresa financiera global, en su afán de establecerse en Estados Unidos, fichó a algunos banqueros mediante contratos que se conocían jocosamente como “de dos por cuatro y de tres por diez”. En términos económicos, esto quería decir que la compensación era de dos millones de dólares por cuatro años, de tres millones anuales por diez años, y así sucesivamente.
Esta estructura de recompensa creó una cultura individualista en la que la lealtad institucional brillaba por su ausencia. El problema era que el éxito financiero de la organización dependía de hacer dinero entre cajas, es decir, entre las diferentes unidades de negocio de la empresa, para lo cual debían cooperar los bancos de inversiones, los comerciales, los banqueros institucionales y otros elementos de la empresa. Sin embargo, al no existir ninguna identidad o lealtad común, el trabajo en grupo era inexistente.
Estrategia 6: Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.
Una de las características dominantes del estilo de liderazgo de Sir Ernest era su capacidad para eliminar la jerarquía innecesaria. En el Endurance trabajaban todos, independientemente de su condición social. Científicos, médicos y marinos, todos realizaban las tareas codo con codo.
Shackleton mantuvo este sentido de la igualdad en un punto clave: la escrupulosa distribución de los recursos. Poco después de que el Endurance fuera aplastado, la tripulación se encontró con el problema de que no había suficientes sacos de piel de reno en los que dormir para todos. Estos sacos, manufacturados por expertos peleteros, eran la mejor protección aislante de la época contra el frío. El plan original sólo requería sacos de piel de reno para el grupo de los trineos, por lo que sólo contaban con 18 sacos de este tipo. En ese momento, sin embargo, todos los miembros de la expedición se encontraban a la intemperie, y 10 de los 28 tenían que conformarse con los sacos de lana. Para asegurar igualdad de tratamiento, los codiciados sacos de reno se sortearon en una lotería en la que Shackleton no participó, quedándose con un saco de lana.
Ejemplo empresarial
En su libro From the Ground up, Ed Lawler describe la oficina central de una empresa alemana con un peculiar diseño. El edificio tiene forma de pirámide y cada piso aloja un nivel de dirección. Todos los empleados conocen su posición en la jerarquía, y subir en la organización significa también realojarse en el piso inmediatamente superior.
Este grado de estratificación tan rígido no es un problema en sí, ya que las personas comprenden la necesidad de que exista una autoridad legítima y unas diferencias en salario, rol y cargo. Lo que fragmenta a un grupo es la percepción de que existe una “clase superior”, elitista, un sentido de superioridad otorgado a unos pocos elegidos. El desafío del liderazgo crítico es, por tanto, generar un entorno en el que cada persona experimente un sentido básico de respeto, independientemente de su papel en la organización.
Estrategia 7: Domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias.
Shackleton creía que el manejo eficaz del conflicto era una de sus tareas primordiales de liderazgo. Como en otros aspectos de su manera de liderar, el modo de solucionar los conflictos de Shackleton fue ejemplar: sabía que era algo crítico para él, como líder de la expedición, en las inevitables tensiones que causarían la convivencia y el fuerte estrés físico y psicológico de la tripulación.
El conflicto más serio se produjo a primeros de julio, cuando el Endurance quedó atrapado por el hielo. John Vincent, un buen marino pero con tendencia a ser agresivo, empezó a insultar a los hombres y a golpearles. Cuando esto llegó a oídos de Shackleton, dejó claro que esta conducta no sería tolerada bajo su mando, rebajó a Vincent de grado y ese fue el último caso de violencia física.
Ejemplo empresarial
En las situaciones complicadas, existe la tentación de ignorar o aislar a los individuos con quienes se producen roces con frecuencia o con los que tienen una habilidad especial para generar problemas. Esta reacción, aunque comprensible, no es ni mucho menos la correcta, porque sólo deja espacio para futuros problemas. Una respuesta más productiva es hacer justamente lo contrario.
Asimismo, es especialmente importante evitar que se creen situaciones en las que las personas se sientan acorraladas, ya que la falta de salida les hace agrandar el problema. El general romano Escipión aconsejaba poner a los enemigos un “puente de plata” para retirarse, argumentando que un enemigo sin salida combatiría con extrema ferocidad.
Estrategia 8: Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír.
Desde el principio, la expedición de Shackleton mantuvo un ambiente jovial que caracterizó el devenir del grupo y
creó un espíritu optimista y un modo de ver la vida que sirvió de soporte a los hombres en las condiciones más extremas. Shackleton aprovechaba cualquier excusa para encontrar algo que celebrar. El 24 de octubre de 1915, por ejemplo, se celebró la fiesta del Día del Imperio, que incluyó un derbi de perros. Las carreras de perros estimulaban la alegría, la risa y las apuestas de cigarrillos y chocolate.
El humor, la broma y la alegría eran una constante en la vida de la expedición. Su líder trataba siempre de que el espíritu del grupo fuera lo más alegre posible, dentro de las circunstancias. Se hacían muchas imitaciones que no sólo calmaban el ambiente, sino que aliviaban la tensión y evitaban que aflorara el conflicto.
Ejemplo empresarial
Herb Kelleher, director general de Southwest Airlines, es un líder que comprende perfectamente la fuerza del humor para que una organización triunfe y sea rentable. Muchas veces ha aparecido en reuniones vestido como Elvis Presley, como el general Patton o como algunos personajes de series televisivas. La publicación periódica Southwest Airline Plane Tails contiene historias de empleados que han desarrollado soluciones innovadoras a los problemas del día a día, además de artículos de humor. Este humor logra que la organización sea más permeable e influye en el modo de interactuar los empleados entre sí y con los clientes.
Estrategia 9: Esté dispuesto a asumir el Gran Riesgo.
El desembarco en Isla Elefante dio un breve respiro a la tripulación, pero era un refugio temporal. Cualquiera que buscase a los expedicionarios del Endurance lo haría en algún lugar al sur del Mar de Weddell, lejos de donde en ese momento se encontraban, por lo que no albergaban esperanza alguna de rescate.
No eran momentos para pensar que alguien les encontraría ni para imaginar que las provisiones alcanzarían para toda la tripulación, sino para calcular minuciosamente las posibilidades y para tener el coraje de hacer lo que no nadie había hecho hasta entonces: arriesgarse a navegar 1.300 kilómetros hasta las islas de Georgia del Sur, a temperaturas bajo cero, atravesando un océano tempestuoso y en un bote abierto.
Ejemplo empresarial
Egghead.com fue una de las primeras cadenas de tiendas de software. La empresa tenía que tomar alguna medida, dado que sufría terribles pérdidas, así que decidió cerrar todas las operaciones de las tiendas para concentrarse exclusivamente en internet. El resultado a corto plazo de esta decisión fue el aumento de los beneficios, de los márgenes brutos y menos pérdidas de las que anunciaban los analistas. Aunque todavía queda por ver los resultados a largo plazo, lo cierto es que el presidente y director general, George Orban, comprendió la vulnerabilidad de su empresa y asumió el riesgo.
Estrategia 10: Nunca abandone, siempre hay otro movimiento.
La historia de la Expedición Transantártica Imperial está repleta de ejemplos de tenacidad y de la resistencia y contumacia de su tripulación. En cada punto crítico del viaje, ésta pudo haber abandonado: cuando el Endurance fue aplastado por el hielo, cuando las dos marchas de trineos fracasaron, cuando se encontraron aislados en la Isla Elefante, cuando afrontaron los glaciares de Georgia del Sur o cuando los repetidos intentos de rescatar a los náufragos fallaron. No obstante, el grupo siempre perseveró y sus miembros encontraron el camino hacia la seguridad.
El éxito de la tripulación de Shackleton también dependía de su creatividad para encontrar soluciones posibles. Curiosamente, muchas ideas originales surgieron del fotógrafo, Frank Hurley, y del carpintero, McNeish, a quienes Shackleton consideraba individuos problemáticos.
Ejemplo empresarial
Scott McNealy, director general de Sun Microsystems, Inc., ejemplifica muy bien esta actitud. Él siempre ha sido un iconoclasta, y en vez de verse relegado por la sabiduría convencional, siempre ha preferido seguir su propio camino. McNealy ha estado reinventando Sun continuamente desde su visión. Desde el comienzo, las estaciones de trabajo de Sun tenían capacidades incorporadas para trabajar en red. La empresa introdujo Java, un lenguaje común para programas de internet que puede ejecutarse en cualquier dispositivo. También diseñó Jini, un juego de herramientas de software orientado a simplificar la instalación de nuevos dispositivos en una red.
Una creatividad tenaz, como la que despliega McNealy, requiere flexibilidad y saber reconocer lo que funciona y lo que no. Cuando una estrategia fracasa, hay que admitirlo y embarcarse hasta encontrar otra.
Liderazgo Inspiracional Shackelton
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